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Mobbing - 2.Version - Referat
MOBBING Allgemein:
Seit Beginn der 90er Jahre werden in der deutschen Medienlandschaft unter diesen und ähnlichen Schlagwörtern Schicksale von Menschen beschrieben, die an ihrem Arbeitsplatz den Schikanen ihrer Kollegen und/oder Vorgesetzten ausgesetzt sind. Die deutschen Medien griffen damit eine Thematik auf, die zum ersten Mal in Schweden wissenschaftlich erforscht und mit einem Namen versehen wurde. Mit der Formulierung ´Mobbing am Arbeitsplatz´ ist eine Situation gekennzeichnet worden, in der einzelne Mitarbeiter eines Betriebes systematisch, oft und während längerer Zeit von anderen Betriebsangehörigen attackiert werden. Die angespannte soziale Situation an ihrer Arbeitsstätte führt oftmals dazu, daß die Betroffenen aufgrund der Belastung erkranken und ihren Arbeitsplatz aufgeben müssen.
Die Ergebnisse, die hinsichtlich der Verbreitung von Mobbing am Arbeitsplatz in schwedischen Erhebungen ermittelt wurden, waren erschreckend: Es wurde festgestellt, daß 3,5% - ca. 150 000 Menschen – der arbeitenden Bevölkerung von Mobbing betroffen sind. Überträgt man diesen Wert auf die Verhältnisse in Deutschland, würde dies bedeuten, daß über eine Million Menschen in der BRD Opfer von systematischen Feindseligkeiten am Arbeitsplatz sind.
BEISPIEL: ARTIKEL
Thema: MANAGEMENT- UND REPORTINGSYSTEME
zur Bewertung der Nachhaltigkeit der Unternehmen
Betriebswirtschaftliche Gesundheitsförderung
Wenn die Intrige zur Straftat wird – Rechtsprechung nimmt Mobber und Vorgesetzte ins Visier
Mehr als eine Million Beschäftigte sind nach Schätzungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in Dortmund von Mobbing betroffen. Das Bundesarbeitsgericht nennt Mobbing „das systematische Anfeinden, Schikanieren oder Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander oder durch Vorgesetzte“. Ähnlich urteilten die Landesarbeitsgerichte Thüringen, Rheinland-Pfalz und Schleswig-Holstein.
Die durch Fehlzeiten, Fluktuation und Minderleistung der Betroffenen verursachten betriebswirtschaftlichen Kosten sind hoch. So hat der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) errechnet, dass der Fehltag eines Mitarbeiters durchschnittlich zwischen 100 und 400 € und 1% Krankenstand für ein Unternehmen mit rund 1000 Mitarbeitern rund 200.000 € jährlich kosten.
Seit Anfang der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts kursiert der Begriff „Mobbing“ durch die öffentliche und wissenschaftliche Diskussion. Dahinter verbirgt sich ein Phänomen, das es zwar schon immer gab, inzwischen jedoch als ein „ernst zu nehmendes Problem der Arbeitswelt“ auch von rechtlicher Seite anerkannt ist. „Die Gründe für Mobbing können verschieden sein, sei es, dass durch die Struktur bereits Probleme vorhanden sind oder dass eine Person bereits in sich Konflikte trägt“, erläuterte die Berliner Psychologin und Mobbing-Expertin Rita Metzner.
Generell kann Mobbing jeden treffen – den leitenden Angestellten ebenso wie eine Aushilfskraft. Nicole Lazar, Psychologin am Kölner Institut für Betriebswirtschaftliche Gesundheitsförderung (BGF) GmbH der AOK Rheinland, hat jedoch festgestellt, dass Mobbing vor allem in Dienstleistungsbereichen vorkommt, „wo viele Menschen eng zusammen arbeiten“. Dabei ist das Mobbing-Risiko für Frauen um 75% höher als für Männer. Die Gründe hierfür sehen die Autoren des ersten deutschen Mobbing-Reports, den die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin herausgegeben hat, in folgenden Aspekten: In der Regel arbeiten Frauen in weniger abgesicherten Arbeitsverhältnissen und gehören nur bestimmten hierarchischen Positionen an.
Stark betroffen von Mobbing sind aber auch Arbeitnehmer unter 25 Jahren – was die Autoren des Mobbing-Reports als „umso gravierender“ werten, „da diese Altersgruppe erst am Anfang ihrer beruflichen Entwicklung steht. Betroffene junge Beschäftigte machen durch das Mobbing frustrierende und demotivierende Erfahrungen, deren (langfristige) Auswirkungen für ihre weitere Lebens- und Berufsperspektive nicht absehbar sind.“
„Vorgesetzte sollten darauf achten, dass neue Mitarbeiter ins Team passen. Denn die, die aus dem Team herausfallen, können Mobbing-Opfer werden“, warnt die Kölner Psychologin Nicole Lazar. Oftmals sind – so die Erkenntnis der Beratungsstellen – aber gerade die Führungskräfte nicht in der Lage, einen Mobbing-Konflikt zu lösen. Stattdessen würden sie möglichst Auseinandersetzungen vermeiden und ihre Mitarbeiter auffordern, die schwierige Situation selbst zu lösen. Dies sei aber nur möglich, wenn auch sehr stringent vonseiten der Führungskraft sowie vonseiten des Opfers und des Mobbers an der Konfliktlösung gearbeitet werde.
Immer häufiger greifen Mobbing-Geschädigte zur Ultima Ratio: Sie klagen vor dem Arbeitsgericht – beispielsweise, „um eine Kündigung rückgängig zu machen, eine Abfindung zu erstreiten und um vor allem einen psychologischen Sieg davonzutragen“, so Lazar. Entschließt sich das Opfer zum arbeitsrechtlichen Gegenangriff, kann es sich auf das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und die darin verankerte Fürsorgepflicht des Arbeitgebers berufen. Danach sind Sie als Vorgesetzter verpflichtet, die freie Entfaltung der Persönlichkeit des Arbeitnehmers zu schützen und zu fördern. Oder anders ausgedrückt: Wenn Sie nicht rechtzeitig einen Mobbing-Konflikt in Ihrem Führungsbereich zu lösen versuchen, kann das Mobbing-Opfer in bestimmten Fällen auch von Ihnen Schmerzensgeld verlangen.
Die häufigsten Motive für Mobbing (differenziert nach Geschlecht)
Ich wurde gemobbt, weil bzw. wegen ... Gesamt in % Frauen in % Männer in %
... ich unerwünschte Kritik geäußert habe 60,1 56,0 66,4
... ich als Konkurrenz empfunden wurde 58,9 63,0 53,2
... der/die Mobber neidisch auf mich war/en 39,7 40,2 37,9
... es Spannungen zwischen mir und meinem Vorgesetzten gab 39,4 33,7 48,3
... meiner starken Leistungsfähigkeit 37,3 37,5 36,4
... ein Sündenbock gesucht wurde 29,1 29,7 28,1
... meines Arbeitsstils 28,5 25,6 32,5
... der/die Mobber meinen Arbeitsbereich an sich ziehen wollte/n 24,8 26,2 23,9
... meiner angeblich unzureichenden Leistungen 23,3 21,1 26,8
Quelle: Mobbing-Report, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2001
Folgen:
Schlafstörungen, Bluthochdruck, Herzschmerzen, Magen- und Darmentzündungen und -geschwüre, sowie Muskelverspannung. Aber auch Allergien, erhöhte Infektionsanfälligkeit und die Entstehung bösartiger Tumore können durch Mobbing ausgelöst werden. Manchmal kommt es dann zu weiteren gesundheitlichen Störungen und Beschwerden:
• Migräne und Spannungskopfschmerzen
• Schweißausbrüche
• Kreislaufprobleme
• Gallenbeschwerden
• Ohrensausen (Tinnitus)
• Erschöpfungszustände
• allgemeine Störungen des vegetativen Nervensystems
Der Mobbing-Prozess
Für die Betroffenen ist es meist schwierig zu benennen, wann das Mobbing begonnen hat. Typischerweise steht am Anfang ein beruflicher Konflikt, den man. weil er als belanglos eingeschätzt wird, nicht weiter beachtet. Aus diesem ungelösten Konflikt kann ein Mobbing-Prozess entstehen, bei dem der ursprüngliche Auslöser immer mehr in den Hintergrund tritt und statt dessen persönliche Auseinandersetzungen geführt werden. Der Betroffene wird in eine Außenseiterrolle gedrängt, weil er z.B. von den Kollegen gemieden oder verleumdet wird. Als Reaktion auf diese Behandlung zeigen sich Verhaltensweisen wie Rückzug, Misstrauen oder Aggressionen - wodurch sich die Außenseiterrolle des Betroffenen weiter verstärkt. Als Folge des Mobbings ist die Arbeitsfähigkeit des Mitarbeiters häufig eingeschränkt: Aufgrund mangelnder Konzentration unterlaufen ihm Fehler, es können psychosomatische Beschwerden auftreten, die zu wiederholten Fehlzeiten führen. Für die Betroffenen kommt durch Rügen oder Abmahnungen durch den Vorgesetzten eine weitere Belastung hinzu. Am Ende eines fortgeschrittenen Mobbing-Prozesses steht meist die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Viele der Betroffenen kündigen selbst, weil die Arbeitssituation für sie unerträglich geworden ist, anderen wird - meist unter einem Vorwand - gekündigt. Da Mobbing häufig zu psychosomatischen Krankheiten führt, werden einige der Betroffenen aufgrund von Erwerbsunfähigkeit Frührentner.
4 Phasen:
Mobbing wird in 4 Phasen eingeteilt.
In der ersten Phase wird ein sogenannter "Sündenbock" gesucht, durch ungezielte Angriffe wird versucht, ein Opfer zu finden.
Für Betroffene ist es wichtig, daß sie versuchen in dieser 1. Phase, den Konflikt (das sind oft nur Kleinigkeiten) durch Gespräche mit dem Kollegen, Öffentlichmachen des Konfliktes, Suchen von Verbündeten (z.B. den zuständigen Leiter, die Frauenbeauftragte, Vertrauensmann/frau, PR-Mitglied) zu lösen. Kommt es zu keiner Bereinigung des Konflikts, geht er in die 2. Phase über.
In der 2 Phase kommt es zu ersten Übergriffen. Solche Übergriffen können sein:
• Niedermachen der betreffenden Person im Kollektiv / Arbeitsbereich,
• Erzeugen von Schuldgefühlen z.B. durch Anzweifeln von Arbeitsleistung und Qualität,
• Unterwerfungssituationen,
• Isolierung des Kollegen,
• Verweigerung von Unterstützung,
• Zermürbungskrieg ohne Friedensaussicht usw.
Das Opfer verhält sich in dieser Phase krankhaft. Der Betroffene verliert durch die Mobbingattacken allmählich sein Selbstbewußtsein, und seine Leistungsfähigkeit wird geringer. Er verwendet den größten Teil seiner Energie darauf, um sich im sozialen Gefüge (Betrieb, Bereich, Abteilung) behaupten zu können und seinen sozialen Status aufrechtzuerhalten. Trotzdem führen ihn die wiederholten Angriffe in eine Isolation, aus der er nicht mehr allein den Weg herausfindet. Er reagiert auf vernünftige Aufgaben völlig anders. Schuldgefühle wie: "Ich bin und kann nichts" oder ähnliches werden erzeugt. Er kämpft um seine Würde.
Psychosomatischen Streßsymptomen wie Durchfall, Kopfschmerzen, Magenschmerzen, hoher Blutdruck folgen häufige Krankschreibungen. Der Kollege zieht sich zurück, Verdrängungsmechanismen werden aufgebaut. Der Teufelskreis beginnt sich zu schließen: gesundheitliche Störungen, Psychoterror, das Verhalten des Betroffenen verändert sich, die Akteure bekommen die Bestätigung für ihr Ziel: "Der Kollege ist unfähig, er gehört nicht zu uns".
Dem Opfer muß jetzt, wenn es nach Hilfe sucht, eine Therapie empfohlen werden. Außerdem sollte der Kollege/die Kollegin umgesetzt werden.
In der 3. Phase kommt es dann zu Rechtsbrüchen von seiten. der gemobbten Kollegin bzw. des gemobbten Kollegen. Es kommt zu Fehlzeiten und Abmahnungen.
Die Verleumdungen, Beleidigungen und Benachteiligungen nehmen weiter zu. Die Ausgrenzung und das Verlassen des Betriebes bilden dann die 4. Phase des Mobbing. Der Betroffene kündigt oder wird gekündigt.
Voraussetzung für Mobbing sind die aktiven oder passiven Mitmacher, die dulden, daß eine Kollegin oder ein Kollege gemobbt wird und hoffen, daß es sie selbst nicht trifft.
Mobbing hat aber nicht nur Auswirkungen für den Betroffenen, es beeinträchtigt auch die Wirtschaftlichkeit des Betriebes durch die steigenden Krankheitstage der Mobbingbetroffenen. Da selten alle Kollegen aus dem Arbeitsumfeld am Mobben beteiligt sind, leiden auch die anderen Kollegen unter dem angespannten Betriebsklima. Auch sie reagieren mit Streßsymptomen und werden häufiger krank. Kosten, die aufgrund von Leistungsminderung, Fehlzeiten und Kündigungen entstehen werden in der Fachöffentlichkeit auf 50.000 bis 150.000 DM pro Jahr und Mobbingfall geschätzt.
Da ein Mobbingfall kein individuelles Problem ist, können alle gesellschaftlichen Bereiche etwas gegen Mobbing tun.
Die Krankenkassen können eine Beratung für diejenigen Betroffenen finanzieren, die den Weg aus der schlimmen Situation nicht mehr allein finden. Betriebsleitung und Mitarbeitervertretung können sich zusammensetzen und gemeinsam überlegen, welche Möglichkeiten es speziell in ihrem Betrieb für die Förderung der Konfliktbewältigung und eines guten Betriebsklimas gibt.
WAS WIRD GEGEN MOBBING UNTERNOMMEN?
Das Konzept Betriebliche Gesundheitsförderung
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
BGF - Eine ganzheitliche Unternehmensstrategie
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
(Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union. - 1997)
Qualitätskriterien - Betriebliche Gesundheitsförderung
Die Qualitätskriterien des Europäischen Netzwerkes Betriebliche Gesundheits-förderung gliedern sich in sechs Bereiche. Sie helfen Entscheidungsträgern in den Betrieben, ein umfassendes Bild von der Qualität ihrer betrieblichen Gesundheits-förderung zu gewinnen.
Instrumente der Betrieblichen Gesundheitsförderung
BGF muss bei der methodischen Planung und Durchführung darauf ausgerichtet sein, wie die Arbeit innerbetrieblich organisiert ist, und dies für ihre Ziele nützen. Gerade weil Gesundheitsförderung außer dem Lösen von Problemen immer auch Organisationsentwicklung bedeutet, sind Projekte eine sehr geeignete Methode und Form für die Durchführung einer umfassenden Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Zur Abwicklung von Projekten Betrieblicher Gesundheitsförderung steht ein ganzes Bündel möglicher Instrumente zur Verfügung.
Steuerungsgruppe
Vor Beginn eines BGF-Projektes wird eine sogenannte Steuerungsgruppe eingerichtet. Diese unterstützt und begleitet das Vorhaben.
Analyse der Ist-Situation eines Betriebes
In der betrieblichen Gesundheitsförderung kommt der Ermittlung der bestehenden Arbeits- und Arbeitsumweltbedingungen sowie der Gesundheitsrisiken der Beschäftigten als Ausgangsbasis für notwendige Maßnahmen zentrale Bedeutung zu.
Gesundheitszirkel - Zentrales Element der BGF
Viele moderne Unternehmen haben längst erkannt, dass die Kenntnisse und Fähigkeiten der Belegschaft genützt werden können, um Qualität und Produktivität zu steigern und die Kosten zu senken. Die Erfahrung zeigt, dass auch Gesundheit und Arbeitssicherheit im Betrieb durch die aktive Beteiligung der Beschäftigten zu verbessern sind: Sie sind ja selbst Experten für ihre jeweilige Arbeitssituation.
Quelle(n) für dieses Referat: www.vorgesetzter.at
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